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        上海電氣重工集團總裁 呂亞臣
        發布日期:2010-06-01 00:00:00  新聞來自:本站原創

          呂亞臣,男,1960年4月生,漢族,黑龍江慶安人,1982年從東北重型機械學院機械制造工藝及設備專業本科畢業并于當年參加工作,現任上海電氣集團總公司副總裁、上海電氣重工集團黨委副書記、總裁,上海重型機器廠有限公司黨委副書記、董事長、總經理。
          呂亞臣同志是市第八次、第九次黨代會代表,十二屆市人大代表,十一屆全國人大代表。1995年獲“中國機械行業青年科技專家”稱號,1997年被評為機械工業部、中國機械冶金工會先進工作者,2004年被評為上海市勞動模范、獲國家科技進步一等獎、全國重機行業優秀企業家2005年被評為全國勞動模范、上海市先進制造業領軍人物,2007年6月獲“突出貢獻工程碩士學位”,04年至今于燕山大學材料加工工程專業攻讀博士位。

          一、據市場需求和企業特點,做出以電站制粉、冶金軋制和大型鑄鍛件為重點調整產品結構的決策并組織實施
          呂亞臣
        同志是上海電氣(集團)總公司從東北地區引進的高級經營管理人才。從2001年起擔任連續十年虧損、已瀕臨破產和解體的上海重型機器廠廠長以來,在黨委的緊密配合下,正確決策并組織和帶領全廠職工,通過近五年的拼搏,上重廠不但實現了解困目標,而且走上了持續發展之路。2007年上重的銷售收入為267804萬元,是2000年的812%;工業總產值(現行價)為425749萬元,是2000年的915%;利潤總額為38955萬元,2000年實際虧損4200萬元;承接合同為558182萬元,是2000年的1572%。
          呂亞臣要求企業以招聘、引進等方式擴大工程技術人員隊伍;并與科研部門結合,不斷地開發具有自主知識產權的新品種,優化原有產品,提升企業產品的制造等級;抓住國債項目的實施,組建船用曲軸和環保設備公司,研制、開發船用曲軸項目、隧道鋼模和環保水處理等設備,實施了進入新的產品領域,積極培育新的經濟增長點;使上重在電站中速磨煤機的合同承接量和市場占有率達到全國第一,中速磨煤機被評為中國名牌產品,通過技術創新,成為國內第一家為100萬機組配套的企業,而且正在拓展到其他使用領域;上重的船用鑄鍛件占國內市場的三分之一;使上重通過對大型鋼廠冷、熱軋機的制造,提升了冶金軋制設備的制造等級,成為了繼一、二重之后國內生產主軋機設備的第三家企業,改變了原來以來圖轉化為主的狀況,自行設計制造的濟鋼1700熱連軋生產線已投入生產運行,正進行開發設計3900中厚板軋機和2250熱連軋機的項目;2002年交貨的萬噸鋁型材壓機,其設備等級為世界之最、技術達到國際先進水平,在2003年工博會上獲得金獎,并獲得2004年國家科學技術進步獎一等獎。2004年中國第一根凈重75噸的大型船用曲軸制造成功,并于2005年1月下線,實現船用曲軸國產化零的突破,其質量得到挪威船級社專家驗證認可,目前已形成批量生產的能力,不但結束了我國船用大型半組合曲軸依賴進口的歷史,并實現了批量出口。

           二、以效益為中心調整經營策略,做出錯位經營、追求批量規模,以電站、冶金市場為重點全力爭搶合同的決策并身體力行地實施
          對電站設備,要求全力以赴,每標必爭,并要發揮中間代理的作用,進入長期以來由競爭對手控制的東北、華北等市場;以大鋼廠冷熱主軋機為主、特別要發揮工藝段設備的制造優勢,加大冶金設備的承接量;根據重機行業的特點,實施錯位經營,追求批量、規模效應的經營戰略。他身體力行地帶領了營銷人員走訪用戶,宣傳上重的產品,爭搶訂單。合同的承接量從2001年的7.3億元猛增到2006年的40億元以上,而且所承接的合同適應企業產品結構的調整,有利于生產的均衡安排,保證了企業效益的實現。
          三、做出以加快產出、準點履約為目標,調整生產組織方式,緩解上重生產能力與任務的矛盾的決策并組織實施
          針對上重出產能力與任務極不平衡,呂亞臣以“合同履行率”為重點,采取了調整企業的生產組織方式和對車間的考核分配辦法,達到加快產出、準點履約的目的。他在要求加強生產計劃的有效控制、優化工藝手段壓縮周期、加強現場的生產與技術的結合、采取外包內做與內部生產大結合、引進技術工人與實施內部職工的培訓結合、充分利用社會力量,以擴大以磨煤機零部件的批量社會協作等措施的同時,對主體加工車間及其職工實施了計時工資制,即將職工的工資收入與工時掛鉤考核分配方法、以“邁小步、不停步”的形式,按崗位業績和履行職責考核分配的方法,根據生產瓶頸,及時調整與完善企業分配機制,激發出職工的生產積極性,在提高勞動生產率、加快產出的同時,增加職工的收入。在上重廠出現了:完成的商品產值從2000年2.88億元上升到2007年的49億元,機加工工時從2000年的40萬小時到2007年達到123萬小時,車間技術工人的人均收入大幅提高,職工收入正朝勞動力價值與勞動力市場價格相一致的方向逐步接軌。
          四、著眼長遠、立足發展,做出優化企業資源配置,調整資產結構,加大技術改造力度,建立和健全有行業特點、上重特色的管理體系和管理模式的決策并組織實施
          最為職工稱道的是,呂亞臣一心要摘掉上重頭上的“窮帽子”。就在企業的經濟形勢取得初步好轉的時候,他就立足于企業的長遠和可持續發展,優化企業資源配置,開始了上重近十年來規模最大的技術改造:從2003年開始的冷加工技術改造投資超過億元,擴建一萬多平米的生產作業場所,購置了高精度設備36臺?;A的開挖、新增設備的安裝調試與危舊建筑物的整修,道路、綠地等工廠環境的整治的同步進行,加上企業職工食堂、經營大樓、技術中心大樓的改造,不但提高了上重的資本有機構成,提高了上重設備的新度系數,加強了冷加工的裝備能力,而且改善了企業環境和職工的生活環境。從2005年開始,根據上海市優先發展先進制造業的戰略、結合科教興市項目而進行的熱加工技術改造已經初見成效,其主持的冶鑄改造和動能擴容項目只用了14個月就完成建設,投入運行,使上重的年鋼產量從8萬噸達到25萬噸,并成功地用700噸鋼水一次澆鑄450噸的大型鑄件,不但達到設計標準,而且進入國際先進行列。目前世界上最大的1.65萬噸自由鍛造油壓機已制造完成,正在調試中,至此,上重的熱加工能力已達國內領先,并具有國際競爭力。整個熱加工改造項目總投資將達到13.3億元。
          呂亞臣注重資產結構的調整,在2001年將熱加工組建為獨立法人單位,當年取得了虧損額比改制前下降了85%的實效,又連續實現了全部贏利的目標;對上重所屬28家子公司進行了清理整頓,消滅了企業的出血點。同時,形成了以財務為主線、成本控制為重點的管理體系。
          面對上重作為一個老的國有企業,呂亞臣要求按上市公司的規范加強企業的制度建設,提出了要“探索建立具有重機行業特點、上重特色的企業管理模式和管理體系”的思路,現正在實施該項戰略決策。

          五、以重工集團為新的平臺,為打造國內領先、具有國際競爭力的重工產業而努力奮斗。
          2007年1月,呂亞臣同志任上海電氣重工集團總裁。他正在帶領一班人以重工集團為新的平臺,以建設上海閔行熱加工制造基地和臨港極端制造能力生產基地為依托,以核電(核島主設備)、大型鑄鍛件、船用機電產品(含曲軸)、大型冶金裝備和重型礦山碾磨制粉等超大重工裝備為主打產品,其近期的戰略目標是:核島主設備的成套集成能力成為中國第一,大型船用曲軸的生產能力和品牌成為世界第一,年銷售收入超過100億元人民幣。呂亞臣同志表示,他將以全部精力,堅持不懈地圍繞打造“國內領先、具有國際競爭力”的重工產業,為振興中國和世界的裝備制造業貢獻自己的聰明才智。
         
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